Переход специалист→эксперт — четыре модели экспертной работы
Вы работаете больше, знаете глубже, решаете сложнее — но остаётесь на позиции «специалист». Повышение в «эксперты» получает кто-то другой. Или никто.
Стандартный совет: развивайте компетенции, становитесь незаменимым, накапливайте опыт. Проблема в том, что это работает только до определённого уровня. Дальше — другие правила.
Почему глубокие знания не делают вас экспертом
Организации оценивают специалистов и экспертов по разным критериям.
Специалист ценен тем, что делает сам. Эксперт — тем, что происходит благодаря ему. Разница не в объёме знаний, а в радиусе влияния.
В компаниях с формализованными карьерными лестницами это видно явно. Вот как описывают уровни в Carta (финтех-компания с прозрачной системой грейдов):
| Уровень | Масштаб влияния | |---------|-----------------| | Senior (L5) | Влияние на команду | | Staff (L6) | Влияние на организацию | | Senior Staff (L7) | Влияние на компанию | | Principal (L8) | Влияние на индустрию |
Переход с L5 на L6 — не про «стать ещё лучше в том, что вы делаете». Это про изменение того, что вы делаете.
Критерий прост: ваша ценность должна превышать результат, который вы лично производите.
Четыре модели экспертной работы
Will Larson, автор книги Staff Engineer, выделяет четыре архетипа работы на экспертном уровне. Не каждый эксперт делает всё из списка — большинство фокусируются на одной-двух моделях.
Tech Lead — техническое лидерство конкретной команды или проекта. Вы остаётесь внутри команды, но отвечаете за технические решения, которые влияют на всех участников. Менеджер управляет людьми, Tech Lead — технической траекторией.
Architect — проектирование систем, которые используют несколько команд. Вы не пишете весь код сами. Вы создаёте структуру, в которой другие пишут код эффективнее.
Solver — специалист по сложным проблемам. Вас «десантируют» в команды, где что-то застряло. Проблема решена — вы переходите к следующей. Требует глубокой экспертизы и способности быстро входить в контекст.
Right Hand — расширение технических возможностей руководителя. Вы действуете как доверенное лицо CTO или VP Engineering в вопросах, которые требуют технической глубины.
Какая модель вам ближе? Несколько диагностических вопросов:
- Вам комфортнее работать с одной командой долго или переключаться между проектами? (Tech Lead vs Solver)
- Вас больше увлекает архитектура систем или решение конкретных проблем? (Architect vs Solver)
- Вы предпочитаете автономию или тесную работу с руководством? (первые три vs Right Hand)
Не обязательно выбирать прямо сейчас. Но полезно понимать, что «стать экспертом» — это не одна дорога.
Признаки того, что организация уже видит вас иначе
Формальное повышение часто отстаёт от реальности. Организация может уже относиться к вам как к эксперту, даже если в штатном расписании это не отражено.
Три сигнала, на которые стоит обратить внимание:
Вас зовут на встречи не по вашим проектам. Если вас приглашают обсудить решения в областях, где вы не работаете напрямую, — значит, ваше мнение считают значимым за пределами вашего формального периметра.
Ваши решения влияют на работу других команд. Код, который вы написали, используют в других проектах. Подход, который вы предложили, становится стандартом. Документ, который вы создали, читают люди, с которыми вы не работаете.
Вас просят помочь разобраться, а не сделать. Специалиста просят выполнить задачу. Эксперта — помочь другим выполнить задачу лучше. Если к вам всё чаще приходят с вопросами «как правильно?» вместо «можешь сделать?» — это сдвиг.
Если ни один из этих сигналов не наблюдается — это не значит, что вы плохой специалист. Это значит, что текущая работа не создаёт возможности для демонстрации экспертного влияния.
Что делать, если вы застряли
Типичная ловушка: пытаться получить экспертный статус, оптимизируя личную производительность. Делать больше, быстрее, качественнее.
Это работает для перехода с junior на middle, с middle на senior. Но не работает для перехода специалист → эксперт.
Вместо этого:
Перестаньте решать все задачи сами. Парадокс: чтобы получить экспертный статус, нужно меньше делать руками. Не потому что эксперты ленивые, а потому что их ценность — в том, чтобы другие делали лучше.
Начните задавать вопрос «как это масштабируется?» Когда вы решаете проблему — думайте, как это решение поможет следующему человеку с похожей проблемой. Документируйте. Делитесь. Создавайте инструменты.
Ищите работу, которая влияет за пределами вашей команды. Это может быть: - участие в cross-functional проектах - создание внутренних стандартов или гайдлайнов - менторство коллег из других команд - инициативы по улучшению процессов, которые касаются не только вас
Конкретные действия зависят от вашей модели. Tech Lead фокусируется на команде и её результатах. Architect — на системах и их взаимодействии. Solver — на сложных проблемах, где бы они ни возникали.
Когда система не даёт расти
Иногда проблема не в вас. Не каждая организация имеет экспертную вертикаль. В некоторых компаниях единственный путь роста — в менеджмент. В других — формально есть грейды, но реально они ничего не значат.
Признаки того, что система не поддерживает экспертный рост:
- Нет примеров людей, которые выросли как эксперты (не менеджеры)
- Технические решения принимаются только менеджерами
- «Старший специалист» — потолок, после которого только «руководитель группы»
Если это ваш случай — решение находится за пределами оптимизации вашей работы. Либо менять организацию, либо принять, что экспертный рост здесь структурно невозможен.
Диагностика готовности
Чтобы понять, где вы сейчас находитесь, полезно провести честную оценку.
Спросите себя: - Какая часть моей ценности создаётся моими руками, а какая — через влияние на других? - Кто обращается ко мне за советом? Только коллеги из команды или люди извне? - Если я уйду, что потеряет организация — мои навыки или систему, которую я построил?
Ответы не должны быть идеальными. Но они показывают направление.
Для более структурированной оценки можно использовать talentbot.ru — инструмент диагностики карьерных барьеров и потенциала роста, который помогает увидеть разрыв между текущей позицией и следующим уровнем.
Переход от специалиста к эксперту — не про накопление знаний. Это про изменение того, как вы применяете знания. Специалист решает задачи. Эксперт создаёт условия, в которых задачи решаются эффективнее — другими людьми, в масштабе, который превышает возможности одного человека.
Если вы застряли — возможно, дело не в недостатке компетенций. Возможно, вы оптимизируете не тот показатель.
Перейти от личного результата к системному влиянию — вот что отличает экспертный уровень. И организации, которые умеют это ценить, будут платить за это соответственно.