Руководитель хвалит, но не борется за повышение. Три причины — потеря ресурса, ограниченный капитал, избегание конфликта — и что делать, когда менеджер не ваш спонсор
Руководитель хвалит вашу работу. Даёт интересные задачи. На one-on-one говорит, что вы ценный член команды. А потом проходит калибровочная сессия, и ничего не меняется. Ни повышения, ни пересмотра грейда, ни даже намёка на то, что о вас говорили.
Знакомая ситуация приводит к знакомому выводу: нужно больше стараться, лучше документировать достижения, активнее напоминать о себе. Но что если проблема не в вашей видимости?
Предположение, которое ломается
Большинство советов о карьерном росте строятся на одной модели: ваш руководитель — это ваш адвокат. Вы готовите ему материал, он идёт на калибровочную сессию и защищает вашу оценку. Если защита не получилась, значит, вы не дали ему достаточно аргументов.
Эта модель работает, когда совпадают два условия: руководитель хочет вас продвинуть и может это сделать. Но условия совпадают не всегда.
46% сотрудников говорят, что их менеджер не помогает им с карьерным развитием. Это не значит, что 46% менеджеров — плохие люди. Это значит, что роль «хороший руководитель» и роль «карьерный адвокат» — не одно и то же.
Три причины, почему руководитель не борется
1. Ваше повышение — его потеря
Менеджер оценивается по результатам своей команды. Вы — сильный исполнитель, который стабильно закрывает задачи. Ваше повышение означает одно из двух: либо вы уходите в другую команду, либо вы остаётесь, но теперь занимаетесь задачами нового уровня, а старые нужно кому-то передать.
В обоих случаях руководитель теряет. Не потому что он вас не ценит — именно потому что ценит. Хорошие исполнители — дефицитный ресурс. Никто добровольно не отдаёт дефицитный ресурс.
Это не злой умысел. Это конфликт интересов, встроенный в систему.
2. Политический капитал ограничен
Калибровочная сессия — это переговоры, где руководители конкурируют за ограниченный бюджет на повышения. Каждый менеджер приходит с ограниченным запасом влияния. Если он потратит всю репутацию на одного сотрудника, у него не останется ресурса для других ситуаций.
Результат: даже если руководитель считает, что вы заслуживаете повышения, он может решить, что «этот раунд не ваш». Не потому что вы хуже других, а потому что у него есть другой сотрудник, чьё повышение более срочно — например, тот, кто иначе уволится.
Вы можете быть третьим в списке приоритетов менеджера. И не узнать об этом.
3. Не все менеджеры готовы к конфликту
Калибровочные сессии бывают жёсткими. Руководители спорят, ставят под сомнение оценки друг друга, торгуются. Не каждый готов идти в конфронтацию ради подчинённого.
Некоторые менеджеры избегают конфликта. Другие — новички, которые ещё не набрали веса в организации. Третьи — сами находятся в уязвимой позиции и не могут рисковать репутацией.
Хороший руководитель по рабочим задачам может быть слабым адвокатом на политическом уровне. Эти навыки не всегда совпадают.
Как понять, что происходит с вами
Честный разговор с руководителем редко работает напрямую. Вопрос «Почему вы меня не продвигаете?» ставит человека в оборонительную позицию. Вместо этого попробуйте косвенную диагностику.
Вопрос 1: Что нужно, чтобы перейти на следующий уровень?
Если ответ конкретный — определённые проекты, навыки, показатели — это хороший знак. Если ответ размытый («продолжай в том же духе», «всему своё время»), руководитель либо не знает, либо не хочет говорить.
Вопрос 2: Кто из команды недавно получил повышение и за что?
Ответ покажет, какие достижения руководитель действительно продвигает наверх. Если вы делаете сопоставимую работу, но вас не продвигают, разница не в результатах.
Вопрос 3: Вы упоминали меня на последней калибровке?
Прямой, но не агрессивный вопрос. «Да» — хороший знак. «Не было подходящего момента» или уклончивый ответ — информация о приоритетах.
Что работает, когда менеджер — не адвокат
Исследования показывают, что спонсорство — наличие человека, который продвигает вас в закрытых комнатах — один из сильнейших предикторов повышения. Сильнее, чем пол, образование или опыт.
Ключевое различие: ментор даёт советы, спонсор открывает двери. Ментор говорит, как подготовиться к повышению. Спонсор говорит в калибровочной комнате: «Я видел работу этого человека, нам стоит его продвинуть».
Только 23% сотрудников имеют спонсора. Это создаёт неравенство — но также создаёт возможность.
Если ваш прямой руководитель не станет вашим спонсором, вам нужен кто-то другой. Это может быть:
- Руководитель соседней команды, с которым вы работали на совместном проекте
- Директор уровнем выше, который знает вас по кросс-функциональным инициативам
- Кто-то из Комитета по талантам, кто видел ваши результаты
Один практический шаг
Составьте список из 3-5 человек на уровень выше вашего руководителя, которые видели вашу работу. Это могут быть заказчики из других департаментов, руководители смежных команд, участники проектов, где вы были заметны.
Выберите одного человека и найдите повод для регулярного контакта. Не «прошу стать моим спонсором» — это не работает. А реальное взаимодействие: попросить совета по сложному вопросу, предложить помощь с задачей в вашей зоне компетенции, поделиться релевантным инсайтом.
Цель — чтобы этот человек знал о вашей работе и ценности не понаслышке. Когда в калибровочной комнате ваш менеджер молчит, кто-то другой может сказать: «А я работал с этим человеком, могу подтвердить».
Хороший руководитель — это не автоматически карьерный адвокат. Если ваш менеджер не борется за ваше повышение, это не значит, что вы плохой сотрудник. Это значит, что нужно строить карьерную инфраструктуру шире, чем одна линия подчинения.