Менеджер или эксперт — три вопроса, чтобы понять свою траекторию
Когда специалист достигает уровня Senior, перед ним обычно возникает развилка: расти в руководители или углублять экспертизу. Теоретически.
На практике большинство организаций устроены так, что «выбор» оказывается иллюзией. Руководитель отдела зарабатывает больше ведущего эксперта. У менеджера есть команда, бюджет, место в организационной структуре. У эксперта — только его знания, которые сложно оценить и ещё сложнее монетизировать.
В итоге многие дрейфуют в управление не потому, что им это подходит, а потому, что это единственный очевидный путь наверх.
Декоративный экспертный трек
Многие компании формально имеют два трека: управленческий и экспертный. Senior → Lead → Manager → Director — и параллельно Senior → Staff → Principal → Distinguished. На бумаге выглядит симметрично.
Проверьте реальность по трём сигналам:
Сколько людей реально работает на высших позициях экспертного трека? Если в компании 50 менеджеров среднего звена и 2 Principal Engineer, экспертный трек — витрина, а не рабочий механизм.
Сравнима ли компенсация? Staff-инженер должен зарабатывать сравнимо с руководителем того же «грейда». Если разрыв больше 20% в пользу менеджера, организация платит за управление, а не за экспертизу.
Кто принимает ключевые решения? В компаниях с работающим экспертным треком Principal Engineer может заблокировать архитектурное решение вопреки желанию менеджера продукта. Если эксперты только «консультируют», а решают всегда менеджеры — экспертный трек декоративный.
Это не значит, что такие компании плохие. Это значит, что выбирая в них экспертный путь, вы должны понимать ограничения.
Три вопроса, чтобы понять свою траекторию
Прежде чем решать, как продвигаться, стоит определить: какой тип работы вам действительно подходит?
Вопрос 1: Что происходит с вашей энергией при переключении контекста?
Менеджерская работа — это постоянное переключение. Утром one-on-one с тремя людьми, потом планирование спринта, потом эскалация конфликта, потом бюджет. Каждые 30 минут — новая тема.
Экспертная работа требует погружения. Сложная проблема решается не за час, а за несколько дней концентрации. Прерывание посередине обходится дорого.
Наблюдайте за собой в течение недели. Когда вас несколько раз за день переключают между задачами, вы: - Чувствуете, что наконец занимаетесь «настоящей работой» — координируете, решаете, двигаете - Или чувствуете усталость и раздражение от того, что не можете ничего довести до конца?
Ни один ответ не лучше другого. Но они указывают на разные траектории.
Вопрос 2: За что вы хотите получать признание?
Представьте два сценария:
Сценарий А: Вы нашли способ решить проблему, которую никто не мог решить год. Вы написали код / документ / архитектуру. Ваше имя связано с этим решением. Коллеги знают: это сделал именно ты.
Сценарий Б: Ваша команда запустила продукт. Вы не писали ни строчки, но вы наняли людей, распределили задачи, разблокировали зависимости, отстояли сроки перед руководством. Команда знает: без тебя этого бы не было.
Оба сценария — про успех. Но какой вызывает более сильный внутренний отклик?
Те, кто выбирает А, часто некомфортно себя чувствуют в управлении. Их достижения размываются: «команда сделала», «проект запустили». Личный вклад становится невидимым.
Те, кто выбирает Б, наоборот, устают от того, что экспертная работа — это всегда «один в поле». Им нужна команда и масштаб.
Вопрос 3: Как вы относитесь к непопулярным правильным решениям?
Эксперт высокого уровня регулярно оказывается в ситуации, когда он видит правильное решение, а большинство — нет. Это может быть архитектурный выбор, который замедлит проект сейчас, но избавит от проблем через год. Или предложение, которое противоречит мнению заказчика.
Менеджер в похожей ситуации балансирует между «правильно» и «осуществимо». Его задача — привести команду к результату с учётом ограничений: политических, ресурсных, временных. Иногда это значит принять неидеальное решение, потому что идеальное нереализуемо.
Что вам ближе? - Отстаивать техническую правоту, даже если это вызывает конфликт - Находить компромисс, который все примут, даже если он неидеален
Ни один ответ не делает вас лучше или хуже. Но первый ближе к экспертной роли, второй — к управленческой.
Что делать с ответами
Если большинство ответов указывает на экспертный путь, но ваша организация его не поддерживает, у вас три варианта.
Вариант 1: Создать свой трек
Это сложнее, чем следовать существующему пути, но возможно.
Найдите союзника в руководстве, которому нужна экспертиза вашего уровня. Обозначьте, что вы хотите расти как эксперт, а не как менеджер. Договоритесь о конкретных критериях: какие проблемы вы будете решать, как будет измеряться результат, какой уровень компенсации соответствует этому вкладу.
Это переговоры, а не просьба. Вам нужно показать, что организация получит больше от вас как эксперта, чем от вас как менеджера.
Вариант 2: Найти организацию с работающим экспертным треком
Некоторые компании (особенно в технологическом секторе) действительно строят экспертные траектории. Признаки:
- На высших экспертных позициях работают реальные люди с реальным влиянием
- Эксперты участвуют в принятии решений, а не только консультируют
- Компенсация сравнима с управленческим треком того же уровня
Это можно выяснить на собеседовании: попросите познакомиться со Staff/Principal инженером, спросите про его реальные полномочия.
Вариант 3: Гибридный путь
В некоторых ситуациях работает комбинация: technical lead, tech manager, engineering manager — роли, где есть и экспертиза, и управление командой.
Это работает, если: - Команда небольшая (до 5-7 человек), и управление не съедает всё время - Вы можете оставаться «в коде» хотя бы 30-40% времени - Организация не требует выбора «или-или»
Это не работает, если: - Команда растёт, и «оставаться в коде» становится невозможно - Вы обнаруживаете, что делаете обе работы плохо вместо одной хорошо
Большинство статей про карьерный рост предполагают, что вы хотите расти «вверх» — к руководству, к влиянию через людей, к позиции, где вы принимаете решения, а не исполняете.
Но «вверх» — это направление, а не ценность. Для кого-то настоящий рост — это стать экспертом, которого зовут решать проблемы, которые другие не могут решить. Это другой вид влияния, но не менее значимый.
Если бот talentbot.ru помогает определить текущую позицию в организации и понять, какие барьеры стоят на пути — он может помочь и с этим выбором. Диагностика покажет, как организация оценивает ваш потенциал: как будущего менеджера или как ценного эксперта. Это данные для осознанного решения, а не дрейфа по умолчанию.