Калибровочная сессия — три механизма искажения и что реально работает
Раз в квартал или в год в вашей компании происходит встреча, на которую вас не приглашают. На ней руководители собираются вместе и обсуждают сотрудников — кто справляется, кто нет, кого продвигать, кому снизить оценку.
Это калибровочная сессия. И от неё зависит больше, чем от вашего ежедневного труда.
Что такое калибровочная сессия
Калибровочная сессия (calibration session) — это закрытая встреча руководителей и HR, на которой согласовываются оценки сотрудников. Её цель — унифицировать стандарты: убедиться, что «высокий результат» в одном отделе означает то же самое, что и в другом.
На практике происходит следующее: - Руководители представляют своих сотрудников - Группа обсуждает, соответствует ли предложенная оценка общим стандартам - Оценки корректируются — иногда вверх, чаще вниз - Принимаются решения о бонусах, развитии, продвижении
Всё это — без вашего участия. Вы узнаёте результат постфактум.
Парадокс: калибровка создавалась для справедливости
Идея калибровки логична. Разные руководители оценивают по-разному: один ставит высокие оценки всем, другой — только звёздам. Калибровка должна это исправить.
Но исследование Harvard Business Review показало неожиданное: калибровочные сессии могут усиливать предвзятость, а не устранять её.
В одной из изученных компаний: - До калибровки разрыв в оценках между женщинами из меньшинств и белыми мужчинами составлял 2 процентных пункта - После калибровки — 34 процентных пункта
Это не опечатка. Разрыв увеличился в 17 раз.
Почему так происходит? Исследователи выявили несколько механизмов.
Три механизма, которые искажают результат
Эффект «докажи ещё раз»
Некоторые группы сотрудников вынуждены доказывать компетентность снова и снова. Если в комнате кто-то ставит под сомнение оценку — руководителю приходится защищаться. Но не все руководители защищают одинаково активно. И не всех сотрудников ставят под сомнение одинаково часто.
Эффект конформизма
Групповая динамика толкает оценки к середине. Когда руководитель видит, что коллеги не ставят высшие оценки своим людям, он тоже снижает. Это называется compression bias — сжатие к среднему. Больше всех страдают те, кто действительно показывал выдающиеся результаты.
Эффект громкого голоса
Руководитель, который уверенно аргументирует и не боится спорить, защищает своих сотрудников эффективнее. Это не коррупция — это просто динамика группового обсуждения. Но для сотрудника с менее напористым руководителем результат тот же: оценка падает.
Что происходит в комнате
Типичная калибровочная сессия выглядит так:
HR-бизнес-партнёр ведёт встречу. На экране — матрица 9 box или список сотрудников с предложенными оценками. Руководители по очереди представляют своих людей.
«Мария показала отличные результаты в Q3, закрыла проект X на неделю раньше срока».
Кто-то из комнаты: «А что насчёт Q2? Там были проблемы с коммуникацией».
И начинается дискуссия.
Проблема в том, что время ограничено. На одного сотрудника — несколько минут. Кого обсуждают дольше — зависит от того, вызывает ли оценка сомнения у группы. А что вызывает сомнения — зависит от множества факторов, включая неосознанные предубеждения участников.
Ещё один фактор: recency bias. Обсуждаются в основном недавние события. Если вы сделали что-то значимое в начале года, но провалили мелочь в конце — угадайте, что запомнится.
Что это значит для вашей стратегии
Если вы надеялись, что хорошая работа автоматически приведёт к хорошей оценке — это не так работает.
Ваша оценка зависит от: - Насколько хорошо руководитель может сформулировать ваши достижения - Насколько известны ваши результаты другим руководителям в комнате - Насколько ваш руководитель готов спорить за вас - Кто ещё обсуждается в тот же момент времени
Это не значит, что система полностью несправедлива. Но это значит, что «просто хорошо работать» недостаточно.
Что реально работает
Документируйте в течение года, а не перед оценкой
Ваш руководитель не помнит всё, что вы сделали. И не должен — это не его работа. Ваша задача — дать ему материал. Но не в последний момент, когда он уже сформировал мнение.
Каждый месяц или квартал присылайте короткое резюме: вот что сделал, вот какой результат, вот кто может подтвердить. Не для отчёта — для того, чтобы руководитель мог использовать это на калибровке.
Качественная самооценка
В большинстве компаний самооценка — часть процесса. Она лежит перед руководителем, когда он готовится к калибровке. Если ваша самооценка конкретная, с цифрами и примерами — это материал для защиты. Если абстрактная — она бесполезна.
Кросс-функциональная видимость
На калибровке присутствуют разные руководители. Если кто-то из них работал с вами и может подтвердить: «Да, я видел, как Алексей справился с проектом Y, это было сильно» — это меняет динамику. Один голос поддержки от человека вне вашей команды весит много.
Конкретные цитаты для руководителя
Дайте руководителю не просто список достижений, а формулировки, которые он может использовать дословно. «Сократил время обработки заявок на 23%» — это аргумент. «Хорошо работал» — это не аргумент.
Когда система не способна быть справедливой
Всё вышесказанное работает, если система в принципе способна вас оценить корректно. Но есть ситуации, когда это не так.
Признаки структурной проблемы: - Ваш руководитель сам имеет низкий статус в организации - Тип вашей работы системно невидим (поддержка, координация, качество) - Критерии оценки не соответствуют тому, что вы реально делаете - Калибровка происходит в группе, где вас никто не знает
В этих случаях даже идеальная подготовка не поможет. И честный ответ: иногда проблема не в том, как вы готовитесь к калибровке, а в том, что эта конкретная система не способна вас увидеть.
Это не значит, что нужно немедленно увольняться. Но это значит, что стоит понять: вы боретесь с результатом, а не с причиной.
Что делать с этим знанием
Понимание того, как работает калибровка, даёт вам несколько преимуществ.
Во-первых, вы перестаёте принимать результат слишком лично. Если оценка упала — это не обязательно означает, что вы стали работать хуже. Возможно, изменилась динамика в комнате.
Во-вторых, вы можете действовать проактивно. Не ждать калибровки, а работать над видимостью и документацией постоянно.
В-третьих, вы можете принимать более осознанные решения. Если вы видите признаки структурной проблемы — это информация для планирования следующих шагов.
Если вы хотите понять свою реальную позицию в системе оценки и диагностировать возможные барьеры — talentbot.ru поможет провести такой анализ через структурированный диалог.