Низкая оценка на калибровке: три ситуации, три диагностических вопроса
Вы только что узнали свой результат после калибровочной сессии. Рейтинг ниже, чем вы ожидали. Возможно, вы попали в нижний квадрант матрицы 9 box. Возможно, вам озвучили необходимость «плана развития». Возможно, формулировки были мягкими, но ощущение чёткое: что-то пошло не так.
Стандартный совет в этой ситуации — составить план улучшений, попросить конкретную обратную связь, работать с ментором. Этот совет не вреден, но он неполон. Он предполагает, что все низкие оценки одинаковы и требуют одного ответа. Это не так.
Прежде чем действовать, нужно понять, в какой из трёх ситуаций вы находитесь. От этого зависит, имеет ли смысл бороться за текущую позицию.
Три ситуации, которые выглядят одинаково
Низкая оценка на калибровке может означать три принципиально разных вещи.
Ситуация A: честный сигнал. Организация видит разрыв между вашей работой и ожиданиями. Обратная связь конкретна. Есть реальная возможность улучшить результат и изменить оценку в следующем цикле.
Ситуация B: структурное решение. Ваша работа не изменилась, но изменился контекст. Бюджет сократился, приоритеты сместились, ваш руководитель потерял влияние, или организация проводит «нормализацию» оценок. Проблема не в вашей работе — проблема в обстоятельствах.
Ситуация C: формальность. Решение о вашем уходе уже принято. Калибровка и последующий план развития — это документация, которая нужна HR и юридическому отделу. Ваши реальные шансы изменить исход близки к нулю.
Исследования показывают, что от 10 до 41% сотрудников «выживают» на плане повышения производительности (PIP). Разброс огромен — и он объясняется не усердием сотрудников, а тем, в какую из трёх ситуаций они попали.
Три диагностических вопроса
Вопрос 1: Как вёл себя ваш руководитель?
Если руководитель представил результат как уже решённый факт («комитет решил», «так получилось»), это тревожный сигнал. Руководитель, который верит в вас, борется за вас на калибровке. Он приходит с аргументами, примерами, контекстом.
Спросите напрямую: «Ты пытался защитить мою оценку?» Ответ многое прояснит.
Если руководитель боролся, но не преуспел — это может быть ситуация B (структурные ограничения). Если руководитель не боролся или уклоняется от ответа — вероятнее ситуация C.
Вопрос 2: Насколько конкретна критика?
Честная обратная связь конкретна и стабильна. «В проекте X ты не уложился в сроки на три недели, и это повлияло на запуск» — это конкретика. «Тебе нужно больше проактивности» или «ты не демонстрируешь лидерство» — это часто маскировка.
Задайте уточняющие вопросы. Попросите три конкретных примера. Если критика расплывается или смещается при уточнении — это сигнал, что реальная причина не в вашей работе.
В ситуации A критика остаётся последовательной и подкреплённой фактами. В ситуациях B и C она часто меняется или не выдерживает проверки.
Вопрос 3: Что происходит в конце плана?
Спросите: «Что произойдёт, если я выполню все пункты плана?» Если ответ конкретен — «ты вернёшься на прежний уровень оценки» или «это откроет возможность для повышения» — это признак ситуации A.
Если ответ размытый («посмотрим», «это будет зависеть от обстоятельств»), или если срок плана подозрительно совпадает с периодом, удобным для увольнения — это сигнал ситуации C.
Обратите внимание на срок. 90-дневный план с чёткими еженедельными чекпойнтами — это, как правило, реальная попытка помочь. 30-дневный план без промежуточных проверок — часто формальность.
Что делать в каждой ситуации
Если это ситуация A (честный сигнал)
Это единственный случай, когда стандартный совет работает. Сосредоточьтесь на конкретных критериях, а не на общем впечатлении.
Не пытайтесь «стать лучше» во всём. Выясните, какие 2-3 вещи реально влияют на оценку, и направьте туда энергию. Спросите: «Если я сделаю X, это изменит мою оценку?» Добивайтесь конкретного ответа.
Важно: даже в этой ситуации параллельно обновите резюме. Не из паники, а из здравого смысла. Обстоятельства могут измениться.
Если это ситуация B (структурное решение)
Ваша работа в порядке, но система работает против вас. Это может быть временно (смена руководства, реорганизация) или постоянно (организация сокращается).
Тактика: минимизируйте ущерб и ждите следующего цикла. Не боритесь с ветряными мельницами — вы не измените бюджет или политику своей «проактивностью».
Параллельно ищите возможности внутри организации. Иногда перемещение в другой отдел решает проблему, которую невозможно решить на текущем месте.
Если структурные ограничения постоянны — начинайте искать выход.
Если это ситуация C (формальность)
Самый сложный, но и самый важный диагноз. Если решение уже принято, ваша задача — не «доказать, что они неправы», а выйти с минимальными потерями и максимальными ресурсами.
Что это значит практически:
- Начните поиск работы немедленно, не дожидаясь окончания плана
- Рассмотрите переговоры о выходе на условиях, удобных для вас (рекомендации, сроки, компенсация)
- Не подписывайте документы, которых не понимаете — возьмите паузу, проконсультируйтесь
- Сохраняйте профессионализм, но не тратьте энергию на «исправление» того, что не подлежит исправлению
Первые 72 часа: чего не делать
Независимо от ситуации, первые три дня после плохих новостей — период повышенного риска ошибок. Эмоции искажают суждения.
Не отправляйте длинных писем с объяснениями, почему оценка несправедлива. Даже если вы правы, это навредит вам.
Не соглашайтесь на конкретные обязательства в первой же встрече. «Мне нужно время подумать» — совершенно нормальный ответ.
Не делитесь с коллегами подробностями своей ситуации. Это может вернуться к вам неожиданным образом.
Не принимайте решение об увольнении на эмоциях. Сначала диагностика, потом действия.
Диагностика — это не пассивность
Может показаться, что совет «сначала разберитесь в ситуации» — это просто отсрочка. Но диагностика — это действие. Это способ избежать двух типичных ошибок:
Ошибка первая: бороться за позицию, которая уже потеряна. Тратить месяцы на «план развития», который ни на что не влияет. Оставаться в ситуации, где вас не ценят, вместо того чтобы искать место, где ваша работа имеет значение.
Ошибка вторая: сдаваться, когда ситуация решаема. Уходить при первом сигнале недовольства, не разобравшись. Терять позицию, которую можно было сохранить.
Три вопроса — о поведении руководителя, конкретности критики и ясности финала — дают вам данные для решения. Решение будет вашим. Но оно будет основано на понимании ситуации, а не на страхе или надежде.
Если вам нужна помощь в объективной оценке своих сильных сторон и позиции, talentbot.ru помогает разобраться в своей ситуации через структурированный диалог — не гадание, а анализ конкретных данных.